真抓实干 蹄疾步稳——党的十八大以来鞍钢集团全面深化改革综述

 来源:鞍钢日报 2017-09-27

党的十八大以来,党中央高度重视国企改革发展,习近平总书记提出:“国有企业必须理直气壮做强做优做大,要坚定不移深化国有企业改革,着力创新体制机制,加快建立现代企业制度,发挥国有企业各类人才积极性、主动性、创造性,激发各类要素活力。”

鞍钢集团公司董事长、党委书记唐复平在部署2017年深化改革工作时强调,全面推进鞍钢集团深化改革工作是落实中央深化国企改革的必然要求,更是鞍钢集团“保生存、求发展”的重大举措。

5年来,鞍钢集团以铿锵有力的改革步伐,向“形成适应市场竞争要求的企业管理体制和经营机制”的目标不断迈进。在完善法人治理结构、重构组织架构、“三项制度”改革、构建完善各级企业分类体系、深入推进市场化改革等方面取得了卓有成效的突破,更收获了丰厚的改革红利——今年前8个月,全集团结束了连续5年亏损的历史。

积极落实战略管控模式——破解制约企业生存发展的瓶颈问题

改革由问题倒逼而产生,又在不断解决问题中得以深化。

2012年12月28日,鞍钢集团启动建设规范董事会工作,迈出了由单一的管钢铁、工厂式管理模式向适应市场经济要求,产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度转变的关键一步,拉开了鞍钢集团新一轮深化改革的大幕。

为发挥鞍攀重组后,集团公司的整体协同效应,实现1+1>2的整合效果,鞍钢集团全新构建了“区域+板块”战略管控型组织架构,形成以钢铁、钒钛、矿业资源为核心,工程技术、综合实业、信息、贸易、金融、地产、康养等相关产业多元化的发展格局。但是,企业内部仍然存在着许多亟待解决的突出问题——企业的市场主体地位尚未真正确立,法人治理结构作用没有充分发挥,经营活力不足;责权利不统一,市场化的体制机制不完善,员工发展动力不足;管理层级多,运营管理效率低;人员多,劳动生产率与国内外先进企业差距明显。

这些短板问题成为一道道束缚企业前进脚步的枷锁,使重组后的鞍钢集团只是实现了“长大”,却远远没有变“强”。

做强做优做大是国企发展的目标,而实现这一点,归根到底要靠改革。

2013年5月,鞍钢集团全面启动管理体系建设工作,正式确立了“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式,分阶段、分步骤设计建立集团公司配套的核心管理制度和业务流程体系,实现各业务板块和各板块内部职能的有效支撑,搭建系统的管理职能运行体系,深化钢铁主业及非钢产业系统改革创新,提升鞍钢集团核心竞争力和创效能力。

按照党的十八届三中全会对深化国企改革作出的总体部署,鞍钢集团在以改革谋发展的道路上留下一个个坚实的前行脚印——

2014年2月8日,出台《鞍钢集团深化改革指导意见》,提出改革的总体思路、四项基本原则,确定了八个方面的改革任务,明确了改革的具体内容。此次改革的主要目标是初步建立具有鞍钢集团特色的战略管控体系;构建市场化经营机制;形成符合市场化、国际化的企业人事、用工、分配制度。截至当年年底,鞍钢集团确定的50项改革具体内容全部启动。

2016年2月,《鞍钢集团深化改革实施方案》正式印发。作为鞍钢集团“十三五”期间深化改革的工作规划,该《方案》明确了深化改革的指导思想、原则、目标和主要任务,提出了11个方面的改革任务,确定了84项改革项目。

一系列具有破局意义的改革举措彰显了鞍钢集团攻坚克难的勇气和智慧,增强了企业的创新动力和经营活力,更为实施战略结构调整和实现可持续发展奠定了坚实的体制机制基础。

全面完善差异化管控体系——形成适应企业战略结构调整和外部市场环境变化的新体制新机制

改革只有进行时,没有完成时。

面对中央对国企深化改革的要求,面对集团公司“四项重点工作”的部署,面对推进各级企业真正成为市场主体的目标,鞍钢集团不避难点、不留空白。一切奔着问题去,是鞍钢集团新一轮深化改革始终坚持的行动方针。

鞍钢集团以“简化、瘦身、放权、搞活”的改革思维,突出多元化企业集团差异化管控特征,2016年6月1日,启动实施完善战略管控模式下的差异化管控体系建设。

这是一场解放思想、理论创新、体制突破的改革攻坚战。将差异化管控与各项改革措施深度融合,按照“1+M+N” 的协同创新工作模式推进差异化管控体系建设,坚持“放、管、服”相结合,规范管控体系建设与创新市场化体制机制相结合,系统创新与有效防范风险相结合,梳理集团与子企业两级机关管理职能——

优化集团职能体系。根据战略管控模式下管控要素的集分权匹配,针对生产经营与管理改革工作存在的问题与风险,紧密围绕战略型集团总部“定规则、强督导、重评价”的角色定位,系统梳理与优化集团总部职能体系,出台了《鞍钢集团总部管理职能汇编》,构建完善了集权与分权相匹配、管理、服务与监督相结合、权责清晰、分工协作的集团总部职能体系,促进战略管控有效落地。

完善差异化授权体系。本着“应放尽放、突出差异化、合理解决子企业需求”的原则,进一步加大市场化经营决策方面的授权力度,修订《鞍钢集团核心业务权限规范》,取消审批、审核事项32项,集团仅保留66项审批权限,其余均为备案管理,把“分灶吃饭、独立经营”理念落实到位。

完善监督体系。放权的同时要落实监督责任,防止监督缺位出现管理“真空”,围绕落实出资人监管、专业监督与企业内部监督,出台《鞍钢集团监督体系汇编》,完善监督机制,明确责任主体,充分保障出资人各项合法权益。通过构建企业监督机构主责内部监督、职能部门主责专业监督、法人治理结构履行出资人监督的监督体系,实现对企业经营管理行为的有效监管,促进企业依法合规运行。

完善规章制度体系。以核心管理制度为主体、以专业管理制度为补充、以子企业管理制度为支撑,按照“简化瘦身、务实管用、规范高效、监督到位”原则,在集团总部和子企业层面协同推进规章制度“立、改、废”工作,构建完善横向到边、纵向到底,规范、精干、高效的规章制度体系,鞍钢集团级规章制度制修订59项,出台《鞍钢集团制度体系汇编》;子企业修订完善规章制度514项,出台《子企业制度体系汇编》,有效固化了差异化管控模式和体制机制创新成果。

仅用3个月时间,鞍钢集团便在集团层面全面完成战略管控模式下职能体系、授权体系、监督体系、制度体系的构建完善,子企业层面逐级有序承接,并继续向单元企业拓展深化改革成果。

通过完善集团管控模式,明确了股东、董事会、经理层行权边界和方式,进一步下放权力,切实落实了各级企业市场主体地位;突出了三级企业管控模式和功能定位,集团总部是战略、投资与资本运营、财务管理、人力资源、考核评价、协调与共享服务中心,子企业是业务决策、经营管理、利润创造中心,单元企业是成本中心;适应集团战略管控模式需要,在集团搭建人力资源、财务、审计等共享平台,实现资源要素集中管理、高效配置、集成共享。

鞍钢集团通过对管控体系进行的实质性变革逐步破解了制约鞍钢集团改革发展的深层次问题,企业的管理体制和运行机制发生了深刻变化,转型发展的动力和活力也被源源不断地激发出来。

深入推进市场化改革——推动企业经营机制和管理体制实现深刻变革

市场化改革是新一轮国有企业深化改革的出发点和落脚点。同先进企业管控模式相比、对照市场化运行要求,鞍钢集团还存在着发展活力不够、转型动力不足、创新能力不强、自主管理水平不高、体制机制不优等问题。

2017年是实施“十三五”规划重要一年,更是推进供给侧结构性改革深化之年。越是重要年份,越是攻坚克难的关键节点。

今年,为破解“外部市场化、内部非市场化”瓶颈,深入推进市场化改革,鞍钢集团制定了《关于进一步落实各级企业市场主体地位,完善市场化经营机制的工作方案》,以“推进科学高效的决策机制、主体责任有效落实的激励约束机制、企业持续发展的创新机制、‘守位不越位’的监督机制、领导核心和政治核心作用充分发挥的党组织保障机制”建设为核心内容,按照“四要素”和“五自”标准,即企业通过依法合规登记,取得经营资格、经营资质、法人财产权是实现自我发展、成为市场主体的前提;规范设置法人治理结构,治理机构履职尽责是企业自主决策、自我约束、成为市场主体的基础;按照《中华人民共和国公司法》等法律对企业享有法人职权的相关规定,结合国资监管体制要求,建立灵活高效的市场化经营机制是企业实现自主经营、自负盈亏、成为市场主体的核心。在此基础上,企业要自我约束、自担风险,对经营管理活动产生的法律后果独立承担民事责任。

鞍钢集团还从企业依法设立,规范法人治理结构,完善授权、监督体系等方面细化了24项工作,推动各级企业市场主体地位落实。

改革,时不我待;改革,只争朝夕。鞍钢集团迅速实施了多项改革举措,加速推进市场压力向发展动力转变,向市场化改革要红利。

——进一步规范法人治理结构和运行规则,依法落实董事会决策权,明确监事会监督权,保障经理层经营自主权,构建高效运转、有效制衡的决策执行监督机制。进一步构建完善权责明确、运行高效、执行有力的监督体系,强化出资人监督、专业监督和大监督体系监督,落实好“监督守位不越位”,确保市场化主体规范高效运行。

——按照“放、管、服”新要求和企业市场主体定位,坚持顶层设计与基层创新实践相结合,本着“应放尽放”原则,围绕战略管理、资本运营、财务预算、风险管控等重要管控职能,进一步推动简政放权。经过前后四轮的制修订,集团公司201项核心业务事项取消33项、下放118项。对子企业审批事项最多的为50项,最少的为42项。集团公司对各子企业核心业务事项进一步精简,审批事项的限制条件进一步放宽,授权额度进一步放大。将人、财、物、产、供、销等市场化经营决策权归位于各级市场主体,切实落实各级法人职权。

——进一步落实各级主体责任,围绕“集团总部是战略中心,子企业是战略执行中心,单元企业是利润中心”的三级企业功能定位,划定各自“责任田”,坚持强激励、硬约束、严考核,按照跨越底线、突破红线、效益增长“三个阶段”,在全体职工、管理人员、经营层“三个层面”,实施强有力的考核激励措施,使责权利有机统一,形成一级抓一级、层层负责任、人人抓落实的责任体系。

——通过建立完善独立核算体系,深化“三项制度”改革,实施“效益分区、人员分类、利益共享、风险共担、年度与任期相结合”的绩效考核,建立起有效的激励约束机制。进一步明确“下”的渠道,规范“下”的方式和程序。积极探索建立完善员工收入与岗位、个人贡献及企业效益直接挂钩的分配机制。以经济责任制落实为考核重点,突出薪酬分配“三个不一样”,落实职工收入“三结合”。 攀钢先后完成12家单位人力资源优化改革,到今年上半年,攀钢全部用工人数较2013年下降了近50%,劳动生产率大幅提升,为实现扭亏打下坚实基础。

——为有效解决企业内部非市场化体制机制与外部市场化环境之间产生的各种不适应、不协调矛盾,更加有效地落实企业市场主体地位与经营管理主体责任,确保产业结构调整目标有效落地,在总结朝阳钢铁等试点企业经验并借鉴先进企业做法的基础上,鞍钢集团决定全面实施契约化管理。

2015年底,鞍钢集团与朝阳钢铁签订了《契约化承包经营合同》,充分放权子企业。朝阳钢铁依法、依规享有采购、销售、研发、选人用人和薪酬分配等权力,对内狠抓产品质量、推行利润指标考核,对外重新规划销售区域、积极拓展市场。同时,实施“大部制”改革和收入差异化分配等改革举措,一举实现扭亏为盈,今年以来持续盈利。

此次改革将通过按市场规律对经营层实施管理,立下军令状,明确责权利,紧紧抓住契约化管理的“牛鼻子”作用,以期产生“牵一发而动全身”的改革效应,促进全集团经营管理方式的变革创新。契约化管理按“1+M+N”模式进行。鞍钢集团以“二书三办法”为核心,全面建立契约化经营机制,建立市场化考核评价体系,实现“管理契约化”,建立市场化选聘机制,实现“身份市场化”;以规范法人治理结构为保障,加强成员企业董事会、监事会建设;以深化放管服改革为关键,修订完善集团层面和子企业层面逐级授权体系;按照产业链完整配套,系统内资源配置最优,维护市场独立性,统筹策划、分步实施的原则,以优化管理体制为补充,实施局部体制配套调整。截至目前,鞍钢集团共召开3次工作推进会和5次集团党委常委会,审议议题13项。

为保证契约化管理体系在明年能够按新模式运转,鞍钢集团将完成契约化管理制度体系的建立完善,加快推进董监事办公室建立运行,加强监督体系建设,优化完善监督机制,加快推进体制调整,推进岗位管理,优化机构编制,完成集团相关规章制度制修订工作,组织实施市场化选聘。

深化改革,关山万重。鞍钢集团将以中央深化国有企业改革“1+N”系列配套文件以及习近平总书记“三个推进”重要讲话精神为指引,沿着全面深化改革的道路不断向前迈进,攻克道道关隘,斩断层层荆棘,以踏石留印、抓铁有痕的精神将改革进行到底,为鞍钢集团实现“凤凰涅槃”“浴火重生”带来新活力、注入新动能。

 
 
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